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如果組織要轉型,請回歸績效精神

2019-8-8 16:36| 查看: 6436| 評論: 0|原作者: 陳春花

摘要: 組織的目標就是讓平凡的人有能力做不平凡的事,對一個組織的考驗就是其“績效精神”,即取得傑出績效的精神。大家都在喊的組織“轉型”是怎麽回事?領導能力作爲一個工作,也需要轉型嗎?如何轉?陳春花教授給出了基 ...


  組織能否經受住考驗,要看它能否讓普通人取得成效。在我看來,組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”,這是組織最強大的力量,也是組織最具價值的地方。

  組織要有能力讓其成員應對不確定性,堅定成員面對挑戰的信心。這種信心的來源,不是理念,而是可見的績效。所以組織必須建立起一種如德魯克先生所倡導的“績效精神”(spirit of performance),必須爲每一個組織成員提供獲得績效的空間,設計讓組織成員取得績效的路徑和方法。而讓每個成員獲得績效,其關鍵是讓組織具有顧客立場,爲員工提供資源,關注機會而非問題。

  組織要具有顧客立場,轉型就是回到顧客那裏去

  以往企業注重的是産品和企業內部能力,比如企業管理者特別注重對産品、技術、成本、規模的理解。但是今天企業管理者必須轉移方向走到前端去,必須回到與顧客之間的界面上。

  很多企業談轉型,但到底轉到哪裏去?大家有很多內容可以討論,比如戰略轉型、業務轉型或者財務轉型,又或者是組織轉型、增長轉型。所有這些轉型都需要回答一個根本的問題:轉到哪裏去?答案很明確,回到顧客那裏,才能真正轉得過去。以顧客爲目標,這不是一個很簡單的理念和追求,這需要企業所有的工作都必須以顧客爲中心。

  新希望六和(作者曾兼任該公司總裁)進行企業轉型時,在兩個維度上做了基本的反思,第一個維度是對行業和顧客的理解,公司是不是真的與顧客在一起。在産業規律和顧客期望之間,要找到成長的路徑就必須知道發生了什麽變化。第二個維度是整個産業當中你的價值貢獻在哪裏。對于這兩個維度,企業管理者需要時時關注並做出判斷。

  這種轉變需要企業管理者由關注內部成本、內部組織績效與考核,轉向關注合作績效、成長和推進。這種轉變也導致企業關鍵要素發生了徹底的改變,其中一個關鍵要素就是,企業之間不再是一個貿易與貿易的商業關系,而是一種數據與技術標准的交流。這就要求價值鏈環中所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法,對産業的理解也要保持一致,即一定要回到顧客那一端。

  如果回看柯達、諾基亞等曾經輝煌的企業被淘汰的過程,你就會理解這一點。這些大企業被淘汰,從某種意義上講,就是因爲它們離顧客越來越遠,並不是由技術改變造成的。事實上,淘汰企業的從來不是技術,而是顧客。你只要離顧客遠了,肯定就被淘汰。所以,我一直堅持“顧客價值”是經營四個基本元素之一,圍繞著顧客價值才會有另外三個經營基本元素—成本、規模以及贏利的價值。

  而衡量成本的標准依然是顧客的期望而非其他;規模的大小真的不重要,因爲規模本身與顧客沒有直接相關關系,並不是越大越好;贏利一定要有人性關懷,擁有人性關懷的贏利,才可以真正創造價值。爲什麽iPhone出現時,會有那麽多人喜歡,因爲它更完美地保護了顧客的體驗。

  回到顧客端,需要關注哪些關鍵問題?

  第一,以顧客爲中心,是真的這樣做,還是一個口號?有一句耳熟能詳的傳播語:“對待顧客要像上帝一樣。”其實有多少人了解“上帝”?他如果無感,又如何知道怎麽做才是爲顧客服務呢?這是我和一個企業家交流時的感受,後來他把這句話改爲“對待顧客要像對待朋友一樣”,員工都懂了,也自然知道如何做了。這個故事在現在更具有借鑒性,信息社交時代,我們離顧客更近了。他們不需要被敬著,他們需要以誠相待。

  第二,顧客真的需要最低的價格嗎?顧客需要的是價值不是價格。

  第三,能不能爲顧客增值?你增加的價值和創造的價值是什麽?事實上,只要站在顧客立場,就會發現可以增值的地方非常多。

  第四,是不是真正能把顧客價值傳遞到顧客的手中?一些人擔心,當價值全部給顧客時,公司是不是不能贏利了?這是我被問得最多的問題。答案是:不會。如果能夠把價值傳到顧客手中,你就真的成功了。

  第五,顧客是不是真的滿意?企業與顧客建立忠誠關系,才是最重要的。

  第六,公司能不能變大?其他人還有沒有機會?答案是,沒有企業大到不再增長,關鍵是能不能跟顧客在一起。

  組織爲員工設計績效,提供平台和資源至關重要

  2009年,華爲內部開展了組織結構和人力資源機制的改革,確定了“以代表處系統部鐵三角爲基礎的,輕裝及能力綜合化的海軍陸戰隊”作戰隊形,培育機會、發現機會並咬住機會,在小範圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織以及對重大項目支持的規劃與請求。

  “鐵三角”的精髓是爲了目標打破功能壁壘,形成以項目爲中心的團隊運作模式。相應的流程梳理和優化要倒過來做,即以需求確定目的,以目的驅使保證,一切爲前線著想,共同努力地控制有效流程點的設置,從而精簡不必要的流程、不必要的人員,提高運行效率,爲生存下去打好基礎。

  權力的重新分配促使華爲組織結構、運作機制和流程發生徹底的轉變,每根鏈條都能快速、靈活地運轉,重點的交互節點得到控制,自然也就不會出現臃腫的機構和官僚作風,這是華爲打造的內部價值網絡。

  組織如何解決資源向承擔績效的人傾斜,向顧客傾斜?華爲提供了一個解決方案,讓內部的資源可以有效集聚在市場一線和面向顧客。從華爲實踐成效去看,內部價值網絡幫助華爲員工成爲高績效的員工,也保證了華爲的高增長。管理者如何爲員工提供資源,打造讓員工獲得績效的平台,在保障組織成長中至關重要。

  爲員工提供資源,首先表現在爲員工提供一個能夠獲得績效的崗位,把員工放在合適的崗位上,他才有可能産生績效。如果一個人在某崗位上無法獲得好的績效,管理者就要考慮是不是自己對他安排不當。

  有時一個員工無法獲得績效,問題並不在于員工本身,很可能與員工所處的崗位職責不匹配有很大關系。我在《管理的常識》一書中闡述了這個觀點,並堅持員工的績效是由管理者決定的。德魯克在《管理》一書中抛出馬歇爾將軍的故事,以表達相同的觀點。

  第二次世界大戰期間,美軍陸軍參謀長喬治·馬歇爾對戰績要求嚴格,工作上絕不讓步。他不能容忍平庸,更不能容忍沒有績效。他經常說:“我對士兵和他們的父母負有責任,對國家負有責任,必須立刻把達不到最高績效標准的指揮官調走。”

  但他也經常說:“把某人安排在那個不合適的職位上,那是我的錯誤,所以想清楚應該把他安排在哪裏是我的職責。”這在很大程度上能夠解釋,爲什麽美國陸軍在參加第二次世界大戰後的短短幾年內就培養出一批傑出的軍事領袖,要知道這些新晉將軍在參戰時沒有一個是已經進入到司令部任職的。

  組織要行動方案導向,請關注機會而非問題

  在管理過程中,人們常常會特別關注問題,並把組織的焦點聚焦在問題上,其實這是一個極爲錯誤的行爲。比如,管理者如何開會?如果你仔細去觀察,會發現很多公司的會議都是問題導向的—只要有問題,就召開會議,也正因爲如此,企業內部的會議非常多,因爲問題層出不窮。

  正確的做法是,會議是行動方案導向的,也就是有問題不需要開會,而是明確行動方案才開會。因爲,討論問題的會議是很難達成共識的,同時會耗費時間,需要多人參與,這對解決問題而言,不是最好的解決方式。要知道,理解和判斷問題應該是回到問題發生地,而不是在會議室,所以會議對于問題而言,不是最好的解決路徑。

  我曾經與同事分享對“刺猬觀念”的認識。關于刺猬的認識,在賽亞·伯林私人信件中,阿爾凡·哈維特持如下觀點:

  基本上每個人都可以被劃爲“狐狸”或“刺猬”中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀念:以某個觀點來認識現實,並以此觀點爲中心來“感受”現實中的一切,包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂。總之,可稱爲萬事訴諸某觀點的“歸位狂”。

  我很深切地感受到組織內部這種“刺猬觀念”所表現出來的種種行爲習慣,對問題、現象、改變,習慣性地基于自己的立場,用自己的准則和經驗去做判斷,爲了佐證自己觀點正確,只選取局部數據和片面案例;遇到不同觀點、意見,采用守護自己立場的方式,而不是開放、包容地理解與接收,就如刺猬一樣,先把自己保護起來,同時展開尖刺讓對方無法接近。

  管理者不要總是分析問題,總是花費精力去尋找原因,我甚至反對去做“對標”,因爲這些管理者做事源于“刺猬觀念”。

  分析問題、尋找原因、采用“自我立場與自我認知”對標,這種分析與對標沒有任何意義,因爲所做的一切只是爲了印證自己的正確。這種分析和對標,雖然有數據、有判斷、有依據,但得出的結論沒有意義。究其根本,是管理者依然從自己的觀點和立場來做判斷,“自我印證”的分析和對標又有什麽意義呢?

  對于組織績效而言,關鍵不在于問題,而在于機會。也就是說,管理者應該聚焦于機會,堅持結果導向,尋找可能的機會以獲得績效。很多時候,我用這樣的觀點來審視自己,審視我所合作的管理團隊,不難發現,那些陷入問題中的管理者,很難獲得成效,而那些讓複雜問題簡單化,想辦法不讓自己陷入問題中的管理者,反而取得成效。

  請記住,關注機會而非問題,這是獲得績效的有效途徑。

  編輯:木靈微信wangshenzhen2013

本文刊載于《銷售與市場》雜志營銷版(原渠道版)2019年08期,轉載請注明出處。(作者: 陳春花)
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