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中國頭部企業重構成長的關鍵

2019-8-12 09:19| 查看: 2081| 評論: 0|原作者: 施炜

摘要: 企業沒有成功,只有成長。


  企業成長,是企業從小到大、從弱到強的過程。它是企業與環境的互動以及持續不斷的選擇,是機能變化、適者生存的演進。其內涵在于企業適應能力和競爭能力的提升。我們看企業的成長,不能只重其表,不重其內。

  “一心二門五階段”

  影響企業成長的因素,我概括爲“一心二門”。“一心”即心願,也就是企業的願景和使命,是企業成長的牽引之力和動力之源。企業家沒有這“一心”,企業成長無從談起。“二門”之一是戰略,即企業成長的方向、邏輯和路徑;而另一扇“門”則是組織,即實現目標的責任主體和支持力量。戰略和組織兩個要素合起來,可以回答企業如何成長的問題。從“一心二門”也可以得出結論:成長是使命驅動下的戰略創新和組織演變。

  我們大概研究了50家中國各行業領導企業的成長案例,如華爲、美的、TCL、海爾、小米、歌爾聲學、彙川技術、安踏等;采用從特殊到一般的研究方法,從中國優秀企業的成長經驗中概括出具有規律性的理論框架。

  我們將中國企業的成長,劃分爲5個階段:

  創業階段。這是企業從0至1、從無到有的過程,其主要任務是尋找機會。

  機會成長階段。這是企業擺脫生存風險的過程。主要特征是找到、抓住市場機遇。也可以說,成長的動因不是企業內在能力而是外部機會。

  系統成長階段。這是企業高速增長、高歌猛進的階段,其主要任務是複制成功。到了這一階段,企業成長的動因已從外部機會轉變爲組織內部整體性的系統能力。之所以能複制成功,是因爲有了組織能力的依托。

  分蘖成長階段。對分蘖這個詞,有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上長出分枝,我們用它來表示企業的多元成長,包含著基于共同資源和核心能力的相關多元成長的意思。這一階段的主要任務是發育新業務。

  重構成長階段。當企業多個主營業務進入成熟及衰退周期以及商業模式老化(有可能被顛覆)時,必須重構戰略、重構組織,找到新的成長空間和成長方式。這一階段,具有二次創業和再出發的意味,是企業新的成長循環的開始。

  除創業階段外,其他每個階段向下一個階段轉變,均需經過管理變革。這也意味著,不變革,企業生命周期到此終止。第一次變革,發生在機會成長向系統成長過渡之時,主題是組織能力發育和建設,爲系統成長打下基礎;第二次變革,發生在系統成長向分蘖成長過渡之時,主題是管理體制調整,爲業務多元發展打開組織架構;第三次變革,發生在分蘖成長向重構成長轉變之時,主題是組織文化、形態等方面的結構性轉換,使企業得以重構成長。總的來說,這3次管理整合是對本成長階段累積問題的解決,是新的成長階段健康成長的前提和先聲。

  頭部企業如何超期成長?

  頭部企業是行業領先企業。正因爲領先,往往面臨成長及贏利空間的限制。我國許多成熟産業中的領導者,目前都面臨戰略轉型和突破。從組織演進角度看,領先企業通常規模較大、創立時間較長,容易出現組織衰老和機能退化問題,因此也需通過組織變革使企業超越生命周期的限制。

  超越生命周期的成長,是基于戰略和組織雙維重構的成長。從戰略角度看,頭部企業應抓住以下幾個關鍵變量和因素:

  第一,當原有主業增長空間不複存在或趨減時,果斷“重選一片海”,進入新的産業領域。當原有主業商業模式陳舊、顧客價值不再具有獨特性時,轉化思維,重新定義産業,重新定義價值,重新創造需求,使傳統業務煥發出新的生命力。

  第二,將更多資源投向戰略性基礎研究領域,構築寬闊、深厚的技術平台,形成多層次的技術攻堅力量組合;以基礎技術和核心技術支撐業務成長、構築競爭屏障。

  第三,適當擴大戰略扇面,在聚焦戰略重點領域的同時,做一些多樣化發展的嘗試,將集中力量和靈活機動有機結合起來。

  第四,堅持走國際化路線,在全球範圍內進行産業鏈布局和資源整合(尤其是人才資源),在更廣闊的舞台上縱橫捭阖、長袖善舞,突破種種障礙。

  第五,從組織角度看,面對未來不確定的環境,企業組織需更具“疊加”特征:既是大企業,又是小企業;既注重整體協同,又充分激發個體能量;既有一定的組織邊界,又能超越邊界吸納外部能量。

  如何提高新業務成功的概率?

  業務規模大到一定程度、企業成長到一定階段(經過一段時間的系統成長),通常都會有業務多元化的沖動和願望。這也是企業成長的內在要求。從我國企業業務多角擴張的實踐看,主要的問題有兩個:一是在投機理念指導下盲目擴張、分散資源、四面出擊,結果每個業務板塊都缺乏真正的競爭力。二是新業務(人們常說的“第二曲線”)長期發育不良或未能拉升,業務多元發展滯後。這兩個問題正好處于兩極、形成對比。

  就如何提高新業務發育成功的概率,我在《中國企業成長導航》一書中給出了五條建議:

  第一,對新業務發育的重要戰略性問題,進行深度思考。這些問題包括業務選擇的邏輯是什麽?是否與資源基礎及能力基礎相關?何時進入新業務?從哪個區域市場進入?爲新業務配備多少資源以及提供怎樣的支持和服務?等等。將這些問題想清楚了,就不會猶豫不決、贻誤戰機,也不會激進盲動、欲速不達。

  第二,發育新業務,並不意味著進入熱門的“風口”行業,而是需根據自身的能力基礎作出務實的選擇。企業不能被一些新業務、新項目的概念和說法所吸引和迷惑。如果跟風進入一些自身能力不足的前沿領域,很可能折騰幾年毫無進展,反而拖累、延誤了企業成長。

  第三,將新舊業務進行適當隔離,給予新業務“特區”待遇。我們所說的“隔離”,既有政策含義—用新的政策和機制保證新業務成功;也有組織含義,即用新的組織和人員,完成新的目標,擺脫原有組織架構對新業務的可能制約。

  第四,不能將微小多元化項目的孵化作爲新業務發育的重要手段。集中資源、凝聚目標、加強投入,是新業務發育的正確路徑。

  第五,收購兼並是新業務擴張的重要途徑。但是,收購兼並風險度高,失敗的可能性較大。因此需在實踐中,提高運作的專業化程度。

  企業如何成功進階?

  企業成長的階段遞進,意味著企業實力、競爭能力及抗風險能力不斷跨上新的台階。從一個階段跨向另一個階段,最核心和最關鍵的因素主要有:

  第一,戰略預見。企業成長在某一階段時,企業家務必發現、洞察本階段的成長特征和成長制約,未雨綢缪,及時作出具有未來意義的戰略決策。也就是說,本階段成長過程中的一些行動和舉措,爲企業轉入下一成長階段打下了基礎,創造了前提條件,作了預先的鋪墊。這就是所謂的“現在就是未來”。企業切不可在某一階段成長受限時才想起戰略轉型,切不可問題成堆、積重難返時才發現需要變革。居安思危,戰略動作領先一步,使企業從前一階段平穩轉入下一階段。

  第二,利益調整。前面我們說過,企業成長從一個階段進入下一個階段,既是戰略的轉型,也是組織的演變。而組織演變的關鍵在于利益關系、利益結構的調整。原有的利益結構不能打破,新的利益結構無法建立,組織也就不可能變革。當然利益結構調整並不意味著激烈變化,在操作過程中還是要注意一些利益關系的妥善處理,不能激化矛盾。但無論如何,企業家在變革成長的關鍵時刻,要有利益結構轉換的勇氣和決心。同時也要有操作灰度和智慧。

  第三,能力平台。企業在成長過程中,需始終注重能力平台的建設。能力平台主要由兩個要素組成:一是高素質的團隊;二是堅實的管理體系。體制是組織規則的集成,包括流程設計、制度設計、體制機制設計等。這兩個要素的建設,都有長期性和累積性,需持續進行。有了能力平台,企業轉型成長就有了依托和基礎。能力平台不斷遞進,會有效地推動、保障企業不斷升級。

  第四,企業家領導力。企業成長的不同階段,對企業家領導力提出了不同要求。創業階段、機會成長階段,企業家開的是舢板和小船;到了系統成長階段,企業家開的是大船;而到了分蘖成長階段,企業家則要指揮一個艦隊。企業在上台階,要求企業家領導力也要上台階。企業家是企業成長最重要的因素,企業家的成長決定了企業的成長。因此,企業家需不斷超越自我,使自己的胸懷更加寬闊,視野更加高遠,決策更加精准,行動更加有力,更能通過組織和團隊取得成功。

  國內企業未來所處的市場及競爭環境可能發生重大變化,面對新的不確定和未曾遭遇的挑戰,我們需將企業成長的規模目標轉變爲價值目標,減少資源粗放使用,凝聚能量提高經營質量和能力。戰略動作需做得准、做得實、做到位,確保企業持續生存和發展。

  無論出現什麽情況,企業家都必須保持信心和勇氣。道阻且長,行則將至。在使命的驅動和牽引下,逢山開路,遇水架橋,“做,就是了!”在時代轉變的大背景下,企業需重塑價值理念,重構與顧客和員工的命運共同體關系,重建組織內在規則和秩序。在先進價值觀的引領下,依靠特別能戰鬥的高能組織,我國企業必定能排除艱難,在競爭的長跑中超越對手,持續取得勝利。

  未來幾十年,是中國優秀的頭部企業重構成長的關鍵時期。面對種種不確定性,欲突破難關,實現超越生命周期的成長,成爲基業常青的百年企業,唯靠理念、勇氣和智慧!

  作者:施炜,華夏基石領銜專家,中國人民大學金融證券研究所首席研究員。

  編輯:木靈微信wangshenzhen2013

本文刊載于《銷售與市場》雜志營銷版(原渠道版)2019年08期,轉載請注明出處。(作者: 施炜)
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