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日志

新白酒品牌如何有效切入並引爆市場?

熱度 1已有 35015 次閱讀2019-6-17 23:36 |個人分類:營銷道法術|系統分類:營銷實戰| 新白酒, 引爆市場, 互聯網白酒, 醬酒

隨著白酒行業品牌時代的開啓,白酒消費結構已經發生了巨大變化,躺著賺錢的時代一去不複返了,傳統的白酒企業應該如何面對這種變化,走出舒適圈?還是以逸待勞?同樣,作爲新型企業,又該如何抓住市場機遇開創自己的新白酒時代?聚焦品牌?強化渠道?圈定人群?還是選擇模式創新?

 

新白酒品牌如何有效切入並引爆市場?

文/石章強 周強

 

衆所周知,白酒行業的市場規模龐大,目前銷售規模已經超過6000億元,並且行業的毛利非常高,一般均在50%以上,優秀酒企的毛利甚至可以達到70%以上(國酒茅台的利潤率超過90%)。

同時,由于白酒行業需要較深的文化沉澱,大凡名酒都具備深厚的文化底蘊,使得潛在的進入者難以突破這層壁壘。另外,目前出現的市場分化現象使得行業玩家數量在不斷的減少。

以上這些特點,使得相對于其他快消品行業而言,白酒行業成爲了一個值得選擇的行業。畢竟,白酒行業市場大、毛利高、壁壘深,且玩家在不斷減少。

但與此同時,行業面臨巨大挑戰:“馬太效應”顯現,白酒行業出現“強分化”現象。

在消費品領域,通常企業在進行價格戰時,産品的銷售價格都會“越戰越低”,但是白酒行業的表現卻是相反的,其銷售價格則是“越戰越高”。

由此可見,白酒品類存在行業的特殊性,這個行業並沒有那麽容易搞。

造成這種特殊性的因素很多,比如白酒的區域特征、生産工藝、品類特征、文化習俗差異、消費者習性和認知,以及市場競爭烈度等等;同樣的因素也使得白酒行業在最近一輪複蘇周期的表現不同于往常。

這其中最大的差異,在于這次白酒行業複蘇周期中,並非所有白酒同時複蘇,而是出現了顯著的分化現象:強則越強、弱者出局。

總體來說,白酒行業由量轉爲質,強者將瓜分更多的白酒市場,而不僅是老牌勁旅,還包括新興酒企。

 

老牌勁旅如何重獲白酒行業新生?

 

1、泸州老窖之品牌突圍

80年代曾是泸州老窖全勝時期,比如1987年,五糧液、劍南春、沱牌、全興、郎酒五個品牌銷售收入總和不如一個泸州老窖,但到了1997年,泸州老窖加其他四個品牌總收入卻不及一個五糧液——十年間已然物是人非。而之後,隨著中央八項規定的出台,加之策略的失誤,導致了泸州老窖的2013年-2014年業績下滑接近50%,使得泸州老窖進一步衰落,企業亟需涅槃重生。

泸州老窖的品牌重生,主要原因是其重新開始聚焦品牌,制定了兩大品牌、五大單品的品牌戰略,即國窖1573和泸州老窖的“雙品牌戰略”。其余産品通通不允許使用泸州老窖四個字。在品牌塑造上,泸州老窖更加注重挖掘它的品牌故事、曆史和文化,凸顯人文的一種關懷和情懷,通過品牌勢能建立來占據消費者心智,同時化被動爲主動,從依靠經銷商爲主的銷售模式轉變爲自主掌控模式,成功的幫助泸州老窖返回白酒行業的一線地位。

泸州老窖雙品牌策略的制定不僅使得品牌故事清晰,整個泸州老窖的産品系列也隨之變得清晰。國窖1573,以百年以上老窖爲主釀酒,代表著最優質的酒,占據産品系列的最高端,拔高品牌金字塔高度;泸州老窖則是占據了中低端的消費市場,鞏固濃香領袖地位、強健品牌金字塔腰部、夯實品牌金字塔基礎。

通過品牌戰略的實施,明確、清晰了企業的規劃與發展,同時在消費者心智的占領上占據了一定的優勢。聚焦品牌、清晰品牌對企業而言就是明確市場、清晰市場,幫助企業更加快速、有效的發展。

2、洋河之渠道突圍

渠道曆來是白酒行業的重中之重,某種程度上說白酒行業過去的“黃金十年”就是“渠道十年”,洋河的輝煌,正是依托于此。

洋河在80年代至90年代中期也有過輝煌曆史,隨後由于川酒、魯酒、徽酒的競爭而陷入發展低谷。爲了止住下滑勢頭,洋河一開始學習五糧液的買斷開發模式,産品從71個增加到了364個,從而導致産品繁亂,適銷産品又大多價格較低,使得公司營銷費用急劇上升而利潤加速下滑;隨後洋河開始依靠渠道進行突圍,打破了傳統的大經銷商制度,大力推進“1+1”模式進行渠道管理,采取盤中盤模式、後盤中盤模式以及深度分銷模式作爲渠道營銷策略。

洋河“1+1”模式的創新之處,在于其從快消品渠道管控中借鑒經驗,直接向終端市場投入促銷資源,廠家承擔開發風險,經銷商只需要負責物流倉儲、資金周轉即可。這種扁平化的渠道結構,使洋河實現了省內至縣、省外至地級市一級經銷商的全面布局,增強了企業掌控市場的能力,規避了經銷商操作市場的弊端,從根本上改變了以往經銷商主導廠家的合作方式,最終幫助洋河實現“逆襲”,目前洋河的銷售額和品牌影響力已經超越泸州老窖,僅次于五糧液。

 

新型酒企如何“接地氣”地撕開市場?

 

所謂“接地氣”更多是由于消費驅動因素的轉換,消費者將成爲白酒行業新周期下的主要推動力,因此,抓住了消費群體的需求就等于在市場中占得先機。

1、新型品類,切入市場,做行業的NO.1

以勁牌公司爲例,在勁牌公司的規劃中,公司選擇“兩條腿走路”——以勁酒爲代表的傳統保健酒和以毛鋪苦荞酒爲代表的健康白酒——來打造兩個百億品牌。可以看出,勁牌對毛鋪苦荞酒已經高度重視,但一如其最初對該産品的“誤判”一樣,勁牌仍可能低估了該創新品類的市場潛力,毛鋪苦荞酒的潛力和品牌勢能仍未得到充分釋放,其品類戰略可能不利于勁牌的“兩個百億品牌”戰略。

從2013年8月毛鋪苦荞酒正式上市,短短5-6年間,苦荞酒已經形成了30-40億的銷售規模,遠遠超出勁牌公司和市場的預期。毛鋪苦荞酒在被推出之前,勁牌曾經推出過大團圓、毛鋪老酒等等産品,希望以此來切開白酒市場,但均都算不上成功。而苦荞酒的“偶然”成功,幫助勁酒擺脫了“保健酒”定位之困,使其能夠成功的切開白酒市場。

然而,即便今天看來,勁牌對苦荞酒品牌的運營,似乎也缺乏某種“遠見”,因爲苦荞酒的“健康白酒”定位實在算不上准確。市場上打“健康牌”的白酒決然不止勁牌一家,遠如“國酒茅台,喝出健康來”,近如西藏青稞酒、品斛堂石斛酒,都可以打“健康”概念。毛鋪苦荞酒之所以能夠占據“健康”概念,與勁牌“保健酒”的定位是不可分開的,從而有可能不利于毛鋪苦荞酒品牌的進一步發展。所以,即便企業經過多方嘗試,創造出了創新品類,卻也有可能留下“遺憾”。

2、圈住了消費者的“心”就等于切入白酒市場成功了一大半

有數酒:“營銷人的酒,有數的酒”——通過特定職業來區隔人群,形成社群。

看似狹小的市場,全國的營銷人卻已經超過了650萬,如果他們全部都成爲有數酒的精准目標客戶,對任何一家白酒企業而言,這絕對是一個足夠大的市場。同時,就像有數酒的口號一樣,有數的人喝有數酒,這無疑將社群繼續精准化,喝白酒有數的營銷人才是有數酒的消費者,對于衆多白酒愛好者而言,給自己加上一個喝白酒有節制,有品的tittle,無疑對自己錦上添花。所以,有數酒通過消費群體固定化、精准化,建立一個屬于有數酒的高粘性社群。

酣客公社:“跟靠譜的人喝靠譜的酒”——通過專業度區隔人群,形成“極客”社群。

酣客公社給消費者社群搭建了一群擁有專業能力的懂酒人勢能,全中國喝白酒的人不計其數,但是真正懂得喝白酒的人,有且僅有喝酣客公社白酒的人群才能屬于懂得喝白酒,有品位的人群。通過給社群成功賦能,讓一群證明自己懂白酒的消費人群積極加入社群,同時,不懂白酒的群體和不太懂白酒的群體也想通過成爲社群的一部分來“證明自己”是懂白酒的人,給自己貼上所謂的“認可標簽”。

3、聚焦品牌優勢,品牌IP化,打造“新&強”品牌IP

在信息化時代下,爭奪消費者的碎片化時間、增加産品曝光度、植入品牌IP顯得尤爲關鍵。衆多新型酒企也是抓住了這個趨勢,通過直觀的、深入淺出的宣揚品牌文化、傳播酒文化,以推動市場發展,迎合年輕消費群體需求。江小白爲例,通過品牌人物的IP化,在互聯網翅膀的助力下,在白酒行業殺出一條血路,爲新型白酒的成功入市建立了一個鮮明的例子。

哈哈虎:聚焦年輕人群,自創品牌IP模式

哈哈虎是一款自帶IP勢能的白酒,通過差異化的人格表達和鮮明的價值主張,以獨特的內容與粉絲互動,産生新的故事,並在故事中産生情感溢價。與此同時,通過哈哈虎IP化的産品表達,讓用戶擁有深度的體驗感,把用戶在生活、相聚、喝酒等場景,變成了用戶自己的情感共鳴,讓産品就成了流量最大的入口。

建國酒業:聚焦“建國人”,借勢“建國”IP模式

建國酒業,2008年成立的白酒品牌,至今已經擁有了三個酒廠,涵蓋了白酒主要的三大香型,而且擁有白酒大師賴高淮等大師爲其做品牌背書。然而看似強大的“硬件”優勢並不能將推動建國酒業真正的推向頂峰,通過建國品牌的聚焦化,IP化,讓目標消費者和潛在消費者感知建國強大的IP勢能,遍地都是建國人,人人都有建國情,實現我們都是建國人的品牌認知。

 

新白酒品牌有效切入並引爆市場的三步走

 

1、人群的占領是新型白酒盈利模式取勝的關鍵策略

總的來看,無論新型白酒企業還是傳統白酒企業,酒企對品牌的故事性和精准性越來越重視,而白酒周期聚焦品牌的背後邏輯更多是因爲消費者市場成爲了市場銷量的主要驅動力,企業將注意力轉移到消費群體,以適應當下消費者驅動的白酒消費市場。

因此,對于白酒企業而言,圈住了消費群體就相當于獲得了市場,而消費群體體量的大小以及粘性的強弱完全將取決于品牌故事的互動性強,精准度高,以及爲消費群體建立所謂的“群體歸屬感”。拾人飲、酣客公社、有數酒等等白酒品牌都是以相似方式,不斷的爲社群賦能,通過搭建社群建立的品牌勢能,對目標消費者主動吸引以及潛在消費群體的主動入群,精准營銷,實現了高轉換、強粘性的高效模式。

2通過渠道布局,挖掘消費者需求並未被充分市場化的細分行業

從某種層面上來說,白酒行業的消費升級才剛剛開始,因爲行業的驅動因素才剛剛有政務消費驅動轉爲個人消費驅動,各大品牌商在消費者挖掘方面還有很多功課要補,尤其是針對高酒齡人群的大衆消費升級,以及針對年輕人群的消費導入。中國的酒企並缺乏好的産品,因此好的産品有了;中國消費者的消費升級趨勢也很明確,因此有效的需求也有了。在這種情況下,如何連接終端、連接消費者,就需要企業在渠道、模式上進行落地創新,而不能再走老路。

從廣泛含義的角度說,渠道應當包含區域、渠道、終端三個部分。

區域方面的機會已經微乎其微,比如雲南品斛堂的石斛酒,就是抓住了雲南低端酒區域存在空白市場的機會。

渠道方面,中小型經銷商機會越來越小,平台型經銷商的機會到來。如茅台、泸州老窖、郎酒、洋河、劍南春等等,越來越多的酒企在進行廠商融合、一體化建設,使得中小型經銷商的話語權越來越弱;另一方面,較大的經銷商參與建設的連鎖專賣,如華致酒行,將會是未來渠道的主要趨勢之一。

同時,線上渠道方面,比如天貓、京東、1919、酒便利、酒仙網、酒直達、同城酒庫、也買酒等等渠道銷售占比越來越高,這方面已是未來發展確定性的機會。

終端方面,紅酒已經開拓了購物中心、永輝超市等新型社區業態的市場,隨著白酒消費市場向消費者的進一步前移,購物中心、新型社區商超也會是白酒渠道的機會。

3、 模式創新將會成爲未來酒企發展的重要方向

由于白酒行業産品方面的創新可遇不可求,品牌方面對企業運作能力的要求越來越高,渠道方面也已經開始日漸完善和成熟,以及個人消費成爲白酒行業的驅動因素——在這些背景下,如何抓住人群?如何和消費者形成有效互動?如何通過模式創新來釋放市場需求潛力?也將被視爲未來白酒行業新的機會點。

主要從三點來思考。

第一點:模式創新,由于白酒行業普遍存在消費者選擇白酒産品時,成本過高的現象(精力、時間、經濟成本),因此解決消費者信任的問題就成爲模式創新的前提(目前大凡發展較好的中小型酒企均是這一問題得到較好解決的)。

第二點,目前的一些新零售模式,比如茅台和永輝超市的合作,購物中心品鑒活動(尤其是醬酒和主打年輕人的産品),均能夠解決信任的問題,這將極大程度地降低消費者的選擇成本,使得消費者對“好酒”快速形成快速認知,進而促進消費行爲。

第三點,如果類似永輝超市、購物中心的渠道存在可能性,那麽圍繞人群,一定還有其他新零售模式能夠釋放市場潛力。

 

(石章強系錦坤創始人、國務院發展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷機構,專注于連鎖與互聯網品牌營銷,先後輔導和打造500家知名品牌和200家上市公司。

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